現場から見える流通小売業界の将来性と今後の課題

流通小売業界の将来性

流通小売業界においては、現状においても既に異業態間を含めた過当競争時代に突入しています。今後も生き残れる有望な将来性を勝ち取る為には、5-10年先の環境変化を想定して課題解決することが重要です。

    目次
  • 1.流通小売業界の目まぐるしい変遷とその内容
  • 2.流通小売業界での統合・再編と勢力の構図
  • 3.流通小売業界が抱える現状の問題点と課題
  • 4.生き残りをかけた流通小売業界の将来性は?

流通小売業界の目まぐるしい変遷とその内容

流通業界(卸売業・運輸倉庫業・小売業)の中でも、生産から販売の流通過程の中で、最終的に一人一人の消費者に商品として販売するのが小売業です。

この流通小売業界は、「社会環境」や「生活スタイル」や「消費マインド」の変化とともに様々な業態を開発しながらも、短期間のサイクルで目まぐるしく変遷し、成長・進化・衰退を繰り返しています。

都市型百貨店業態から郊外型チェーンストア業態へ

大型小売業として日本に最初に登場したのは「百貨店業態」です。大正から昭和にかけて流通小売業界を牽引していきます。百貨店の第1号店は、呉服店から百貨店宣言した東京・日本橋の三越本店とされています。

呉服店や鉄道会社が都心部や地方都市に出店を重ね、バブル経済末期の1991年(平成3年)には百貨店業界は総売上高9.7兆円を誇っていました。バブル崩壊とともに売上は低迷し、店舗閉鎖、業態変更、経営破綻、合併吸収など苦しい経営に立たされていきます。

百貨店の主な業態特性は、「都市・ターミナル出店」「高品質・高価格路線」「対面接客販売」です。この業態特性で流通小売業界を牽引した百貨店の存在価値も、1950年代の環境変化、消費者の生活スタイルの変化とともに薄れていくのです。

百貨店業態に代わって、戦後の高度経済成長期と重なり流通小売業界を席捲していくのが、チェーンストア展開の「SM(スーパーマーケット)業態」と「GMS(総合スーパー)業態」です。

SM業態とGMS業態の特性の違いは、「取扱い品種の品揃え」と「商圏の範囲」です。SM業態は、「食料品・日用品の購買頻度品」を取扱い、「中・小商圏狙い」です。これに対してGMS業態は、「食料品・衣料品・住関連品の生活必需品」を取扱い、「大商圏狙い」で「ワンストップショッピング」の実現を訴求します。

SM業態とGMS業態の共通の特性は、同一特性業態での「多店舗展開(チェーン化)」であり、「大量仕入・大量販売」での「低価格路線」を実現します。また販売方式としては、お客様が自由に商品を吟味し選択できる「セルフサービス方式」で、「集中レジ一括精算」 を採用します。

特に、出店立地戦略として近郊・郊外の大駐車場を併設したGMS業態は、高度経済成長とともに普及した「自家用車(モータリゼーション)の増加」とともに急速に拡大・成長を遂げていきます。

しかしながら、戦後の高度経済成長とともに急成長して、百貨店業態に変わって流通小売業界をリードしてきたGMS業態も、バブル崩壊を境目にして1900年代後半より低迷を続けているのです。

郊外型チェーンストア業態の進化型・カテゴリーキラーの登場

SMやGMS業態で培われたチェーンストア理論の方式である、「多店舗展開(チェーン化)」「大量仕入・大量販売」「低価格路線」「セルフサービス方式」「集中レジ一括精算」を基本にして、さらに進化させた様々な業態が登場してきます。

「カテゴリーキラー」と総称された業態は、業種や品種などある「特定の分野(カテゴリー) 」に絞って、圧倒的に「豊富な品揃え(品目数×陳列量)」を行って、「低価格・大量販売」する小売業態です。

「カテゴリーキラー」という名称は、この業態が同一商圏エリア内に出店すると、既存業態店舗の該当カテゴリーの売上高が極端に減少し、そのカテゴリーの取扱いの廃止・縮小に追い込まれることから命名されたものです。その特定分野とは、衣料品、紳士服、ベビー服・用品、玩具、家電、家具・寝具・インテリア、医薬品など多岐にわたります。

代表的な業態名としては、「家電量販店」「ホームセンター」「ドラッグストア」「衣料品専門SPA」「百円均一」などです。

本来の業態とは少し意味合いが異なりますが、ユニクロなど衣料品アパレルとして、企画・製造・小売までを一社で一貫して行うモデルを「SPS(製造小売)業態」とも呼んでいます。広義には小売業が行う場合も指し、無印良品やニトリ、コーナンなどもSPAを行っています。

「小商圏の利便性」を追求し急速に拡大・成長したのが「コンビニエンスストア(CVS)業態」です。都市部、市街地、商店街、郊外など立地を問わず、小商圏をターゲットとして「年中無休・24時間営業」で、食料品の飲料・菓子・加工食品、簡便惣菜などの頻度品を提供する業態です。

こういったカテゴリーキラーと呼ばれる様々な業態やコンビニエンスストアが登場して、「異業態間競争」が過激化していくことになります。

同一業態間競争から異業態間競争時代へ

カテゴリーキラー群やコンビニエンスストアなどの多様な新業態の発展とともに大きな打撃を被っていくのが、百貨店とGMSの既存業態です。もちろん個人商店などの零細小売業者も例外ではありません。

従来の競争という概念は、同一商圏エリア内での「同業態間競争」でしたが、「異業態間競争」という概念が生まれます。業態が多様化・進化することで同じ商圏エリア内に多数の異業態量販店が乱立する「過当競争時代」の始まりなのです。

無店舗販売形式でのインターネット販売の急成長

「無店舗販売」とは字のごとく、店舗販売に対して店舗を持たずに商品販売する小売業の販売形態を言います。店舗まで出かけずに購入できるという時間短縮の利便性が利用者を増加させています。

代表的なものに「通信販売」「訪問販売」「自動販売機」などがあります。急速に市場を拡大して成長しているのが「通信販売」方式です。通信販売の主なものには、「テレビショッピング(ジャパネットたかた)」や「カタログ通販(通販生活) 」「インターネット販売」などがあります。

パソコンやスマートフォンの個人所有の増加という時代背景と重なり、インターネット販売の市場規模が急速に拡大・成長しています。経済産業省の「2015年電子商取引に関する市場調査」によると、EC(電子商取引)市場での物販系分野の市場規模は、7.2兆円でした。ついに百貨店業態の総売上高を上回る規模まで急成長して拡大しているのです。

「インターネット販売」は、店舗を持つ小売業の現場から見れば、購買者の動向が見えないことから、将来の異業態間での最大の競争相手になるのかもしれません。多くの店舗販売であれば、競合店の現場担当者は売り場の品揃えや消費者の購買動向を調査して対策を講じますが、インターネットでの無店舗販売では全く、観察・分析すらできないのです。

このような店舗を持たない小売業者の「インターネット販売」に対して、SMやGMSの店舗を持つ小売業がインターネットを介して、注文を受け付け個人宅まで配送する宅配サービスのシステムを「ネットスーパー」と呼んでいます。

このネットスーパーは、大手小売業者のほとんどが既に取り組んでいますが、専属担当者の配属、宅配コストなどにおいてローコストの仕組みが構築できておらず、赤字状態で推進しているのが現状です。

しかし、将来的にインターネットを苦にしない年代層(団塊世代以下)が、高齢者層になる高齢化社会を考えると、信頼のある既存店舗から米、お酒、飲料などの重量物の購入や雨天・荒天の日の買い物支援策など「ネットスーパーとしての業革・進化」が期待されます。

まさに既存の業態である百貨店やGMSやSMにとっては、新規参入してきた新業態との差別化を販売形式やサービスで差別化することが課題なのです。

店舗出店のグローバル化・海外出店の加速

日本の流通小売業界で本格的な海外出店の先陣を切った高島屋(1958年・ニューヨーク)を筆頭に、東急百貨店(1959年・ハワイ)、西武百貨店(1962年・ロサンゼルス)のいずれも苦戦・縮小・撤退に追い込まれています。

その後、1960年代にアジアへの先陣を切って、大丸(香港・バンコク)、松坂屋(マニラ)が出店しています。1970-80年代には、百貨店の多くが欧州に出店し、1990年代にはアジア市場各国に進出していったのです。

スーパーマーケット業態では、1990年代になりヤオハンと西友が先陣を切ってアジア市場を中心に出店を加速していきます。その後ダイエー、イオン、イトーヨーカ堂、平和堂、マイカルなどが追随して出店していきます。

しかしながら、1990年代後半から百貨店の縮小・撤退が増え、10年‐15年遅れでスーパー業態も縮小・撤退を余儀なくされています。海外出店のノウハウが確立できておらず、文化の違い、急激な土地・家賃の高騰、市場立地・環境の分析不足、通貨の問題、物流シシステムの問題、従業員の教育など、勉強不足と準備不足が原因であったと思われます。

こういった先陣たちの失敗を教訓にして、現状の多くの出店業態が成功を収めるようになっています。特にGMSではイオン、ヨーカ堂、コンビニストアではファミリーマット、セブン・イレブン、ローソン、そして衣料専門店SPAのユニクロなどが出店を加速しているのです。

今後の流通小売業にとっては、日本国内で想定される「高齢化社会と総人口減少による市場規模の縮小」や、「同業態間競争と異業態間競争による過当競争」や、「オーバーストアによる出店用地不足」は、海外出店での成功が必須の課題になると思えます。

流通小売業界で経営破綻・消滅した大手小売業

昭和から平成にかけて流通小売業界のトップに君臨したあのダイエーの経営破綻を、誰が予想できたのでしょうか?

日本で初めてのGMS業態開発で急成長したダイエーは、創業後わずか30年後の1987年(昭和62年)には、流通小売業界で初めて47都道府県に出店する全国制覇を果たします。長年第1位を堅持してきた百貨店の三越の売上を、1972年(昭和47年)に追い越し、1900年代後半には3兆円以上の売上高を誇っていたのです。

経営破綻したGMS業態では、ダイエーの他にヤオハン、長崎屋、マイカル(旧ニチイ)、西友などがあります。現在ではダイエー、ヤオハン、マイカルはイオンの傘下、西友はウォルマートの傘下にあります。

百貨店業態の中でも地方百貨店においては、経営破綻して消滅したもの、合併吸収されたもの、業態変更したものなど、数えきれないほどあります。大型の都市型百貨店では、そごうと西武が有名ですが、その他にも経営統合したものや、合併吸収されたものなどがありますが、次章の「統合・再編と勢力の構図」で記述します。


流通小売業界の統合・再編と勢力の構図

同じ流通小売業の中で、以前には競争し合っていた同業態の企業や異業態の企業との経営統合や吸収合併等により、流通小売業態の統合・再編が進行しています。過去10年前と比較してもその勢力構図は大きく変化しています。

まず「イオン」とは、単独株式会社ではなく傘下に国内外で260社以上のイオングループ企業を統括する持株会社です。過去に経営破綻したヤオハン、マイカル、ダイエーなどを子会社化し、巨大流通小売業として君臨しています。

イオンの傘下企業を業態別にみると、「GMS業態ではイオンリテール、ダイエー」など、「SM業態ではマックスバリュ、マルエツ、マルナカ」など、「ドラッグストアではCFSコーポ、ツルハHD、クスリのアオキ」など、「コンビニ業態ではミニストップ」、「衣料専門ではコックス、タカキュー」など多岐にわたっています。

次に「セブン&アイ・HD」は、イオンと肩を並べる巨大流通小売業です。「百貨店業態ではそごう・西武」、「GMS業態ではイトーヨーカ堂」、「SM業態ではヨークベニマル、天満屋ストア」など、そして売上・利益の中核を担うのが「コンビニ業態のセブン・イレブン」です。

この2つの巨大勢力に続くのが「ユニー・ファミリーマートHD(ユニー、ファミリーマート、サークルK)」「三越伊勢丹HD(三越・伊勢丹・岩田屋)」「J・フロントリテイリング(大丸・松坂屋・パルコ)」「H2Oリテイリング(阪急・阪神・イズミヤ・阪急オアシス)」などです。

このように百貨店という同業態統合による「三越伊勢丹HD」と「J・フロントリテイリング」を除けば、「異業態間の統合・編成」が進んでおり、時代変化によって消費者から支持される主力業態の変化に対応する狙いがあるものと思われます。

この勢力構図の上位ベスト5を2013年(平成25年)の売上高で示すと次の通りです。(「ユニー・ファミリーマートHD」の発足は2016年の為、売上は2013年度を単純合算)

  • 1.「イオン」:6兆4千億
  • 2.「セブン&アイ・HD」:5兆6千億
  • 3.「ユニー・ファミリーマートHD」:2兆6千億
  • 4.「三越伊勢丹HD」:1兆3千億
  • 5.「J・フロントリテイリング」:1兆1千億

また同一業態だけでの上位売上は、セブン・イレブン(ジャパン):2兆6千億、ローソン:1兆9千億、ヤマダ電機:1兆9千億、ファミリーマート:1兆7千億、ファーストリテイリング:1兆1千億となっています。

尚、流通小売業界の目まぐるしい変遷が分かるように20年間隔での上位売上ベスト5を紹介しておきます。

1960年(百貨店業態リード時代)では、①三越 ②大丸 ③高島屋 ④松坂屋 ⑤東横百貨店の順となっています。 1980年(GMS業態リード時代)では、①ダイエー ②イトーヨーカ堂 ③西友ストア ④ジャスコ ⑤三越の順です。 2000年(GMS業態飽和時代)では、①イトーヨーカ堂 ②イオン ③ダイエー ④高島屋 ⑤ユニーの順となっています。

流通小売業界が抱える現状の問題点と課題

経済産業省の「商業動態統計調査」による小売業総販売額は2,001年(平成13年)で137兆円、2011年(平成23年)で134兆円、そして2013年(平成25年)では138兆円となっています。つまり過去10年間でほとんど伸びていないのです。

鮮明な好調業態と不調業態

業態別に比較してみると、好調な業態と不調な業態が明暗を分けて鮮明に見えてきます。

まず「不調な業態」の2011年売上では、「百貨店業態が6.2兆円(2001年比28%減)」、「GMS(総合スーパー)業態が12.7兆円(2001年比20%減)」、「ホームセンター業態が2.7兆円(2001年比29%減)」となっています。売上が縮小傾向にある業態にとっては、売上の維持と利益の確保が課題としてあげられます。

「好調な業態」の同年の売上では、「コンビニ業態が4.7兆円(2001年比30%増)」、「ドラッグストア業態が5.6兆円(2001年比107%増)」、「通信販売業態が4.7兆円(2011年比88%増)」となっています。

流通小売業とは「変化対応業」

流通小売業は別称で「変化対応業」とか「時流適応業」とも呼ばれています。その時代の社会環境、生活スタイル、消費マインド、購買行動、情報通信手段、サービスなどの目まぐるしい変化に対応・適応できないと取り残されて衰退してしまいます。

「流通小売業界の目まぐるしい変遷」や「流通小売業界での統合・再編」の章でも記述したように、短期間で成長・拡大しやすい反面、たとえ頂点に君臨したとしても油断すれば、短期間で衰退・消滅してしまいます。まさに「栄枯盛衰」の激しい業界なのです。

流通小売業界の対処すべき問題点と課題

流通小売業界が抱える現状での問題点や課題は多岐にわたります。社会環境変化への対応、購買スタイル変化への対応、競争差別化、情報管理システムの新構築、新しいサービスの提供などの観点からまとめてみます。

対処すべき問題点や課題を列記すると10項目になります。

  • 高齢化社会による個人消費への影響と対応策
  • 総人口の減少による市場規模の縮小への影響と対応策
  • 総人口の減少による地域間格差の拡大と対応策
  • オーバーストアによる国内出店用地の手詰まりへの対応策
  • 海外市場へのグローバル出店への基盤づくり
  • 業態間(同業態・異業態)競争での質的差別化と対応策
  • たえまない新規業態の研究・開発への挑戦
  • 無店舗型インターネット販売の市場規模拡大への対応策
  • 有店舗型としてのネットスーパー事業の拡充と進化
  • ICT(情報通信技術)のフル活用(物流、顧客情報、商品情報)

この問題点や課題への対応策については次章の「生き残りをかけた流通小売業界の将来性は?」で記述します。

生き残りをかけた流通小売業界の将来性は?

帝国データバンクによれば、2000年の小売業の倒産件数は3,017件で戦後2番目を記録し、負債総額は3兆5千億円を超えて戦後最悪となったとしています。倒産件数は小規模の小売業者が圧倒的に多く、負債総額はこの年にヤオハン、長崎屋、そごうの大型企業の倒産が重なったことが原因とされています。

その後2015年までは、比較的落ち着いてはいますがそれでも毎年1,200件から2,000件の範囲で、全産業の10%から15%を占めて推移しています。この倒産企業に含まれることがないように、生き残りをかけた「将来性」をクリエートしなければなりません。

「流通小売業界の将来性は?」と問いかけても、想像するだけでは何も生まれてはきません。遅くとも5-10年先の将来の環境変化によるリスクや生活スタイルの変化、購買スタイルの変化、対応すべき課題などを想定・創造しなければ、流通小売業=変化対応業として同業者に遅れをとることになります。

前章で列記した「対処すべき問題点や課題」は、現状においても既に起きている変化や将来的に確実に起きると想定され事項ばかりです。最低限として今から対応策を計画し「仮説」として組み立てることで、生き残れる将来性が展望できます。

「高齢化社会による個人消費への影響と対応策」については、前期高齢者の65-74歳と後期高齢者の75歳以上に分けて仮説を立ててみると、団塊世代(2016年で69歳‐71歳)がキーポイントになると思われます。

団塊世代が後期高齢者になる75歳までの今後4年から6年は、まだ個人消費はそれほど減少せず、7年後から減少傾向に転じると想定されます。

後期高齢者になると購買行動の範囲が狭くなり縮小する傾向があります。「ネットスーパーの利便性の浸透」が対応策として有効だと想定されます。団塊世代以降であれば、パソコンやスマートフォンの操作やインターネット接続に慣れているからです。

「総人口の減少による市場規模の縮小への影響と対応策」と「総人口の減少による地域間格差の拡大と対応策」については、10年後の2026年頃から人口減少が加速し、2048年頃には、1億人を割り込むことが想定されます。

総人口減少の対応策として、「人口増加が期待できるアジア諸国への出店戦略」や「新業態や新サービスの提供」が考えられます。人口減少の著しい地域への対策としては「新規出店抑制」は当然です。既存店が存在する場合には「地域との密着と地場産業との提携」などが想定されます。地場の名産をネットで全国に発信・宅配するような仕組みです。

「オーバーストアによる国内出店用地の手詰まりへの対応策」と「海外市場へのグローバル出店への基盤づくり」とは連動しています。「海外市場へのグローバル出店への基盤づくり」においては、成功している企業のノウハウの吸収と出店戦略が重要と思われます。

「業態間(同業態・異業態)競争での質的差別化と対応策」と「たえまない新規業態の研究・開発への挑戦」とは連動しています。同質的競争は特に市場規模が減少する中においては衰退・消滅しか生れません。顧客サービスの方法や質を変えることも重要です。

「無店舗型インターネット販売の市場規模拡大への対応策」と「有店舗型としてのネットスーパー事業の拡充と進化」とは連動しています。「無店舗型インターネット販売」には不足している、「安全・安心・信頼」などの付加価値向上のサービスも重要です。

「ICT(情報通信技術)のフル活用(物流、顧客情報、商品情報)」は、既存業態、既存店舗の生き残りを含めて、今後の将来性を左右する命題とも言えます。既存のPOS(販売時点情報管理)システムやFSP(優良顧客囲い込み)などに加えて、物流配送システムや個人購買情報など、より確実で有用なデータ―管理と有効活用が重要視されます。

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