会社への貢献と部下の統率を両立できる理想的な管理職とは?

理想的な管理職

管理職を目指す以上は、自分なりの「理想的な管理職」をイメージしておくことが重要です。求められる理想的な管理職には、「会社への貢献」と「部下の統率」をバランスよく実践することが望まれます。

    目次
  • 1.管理職という役職の定義とは?
  • 2.管理職の役割と職務内容について
  • 3.管理職に必要なビジネススキル
  • 4.会社への貢献ができる管理職の条件
  • 5.部下の統率ができる管理職の条件
  • 6.会社も部下も求める理想的な管理職とは?

管理職という役職の定義とは?

一般企業において「管理職」と言う場合に、どの職位を指しているのでしょうか?またどのような権限や責任があるのかを、あなたは明確に答えることができますか?

管理職は企業ごとの職位制度で規定されている

実は、「管理職」について共通した法律や明確な定義はないのです。企業それぞれの人事職位制度によって社内規定で定められており、企業によって管理職に該当する職位や呼称は異なっています。

多くの企業においては、職位を主任、係長、課長、次長、部長などという呼称で定めています。企業によってはチーフやマネージャー、いっぽう主事や参事などと定めているところもあり、課長補佐や部長補佐(副部長)という職位を設けている場合もあります。

一般的な管理職の職位と定義

「管理職」とは、課長職以上の「課長・次長・部長」の職位を指しているのが一般的です。店舗や営業所や支店を持つ企業においては、店長・所長・支店長という呼称を用い、職位としては部長職と同等の役職とし、管理職として規定しています。

「管理職」とは、権限や責任を意味づけて定義すると「企業の仕事現場である管轄部署内において部下を指揮統率し、組織運営を遂行する職位にある者」となります。

もう少し具体的に「管理職」の定義について説明します。「課」とは、会社組織上の部署の最小単位で、その課の責任者でありリーダーが「課長」です。課がいくつか集まって「部」を形成し、その部の責任者でありリーダーが「部長」なのです。部には部長の管轄下で副部長や部長代理や次長などといった部長を代行する役職を設定している大企業が多く見受けられます。

このように「部長」や「課長」などの管理職は、株主総会や取締役会で決定された遂行すべき業務について、「部」や「課」という一定範囲内で権限と責任を委譲された役職だと言えるのです。

管理職と管理監督者とは別の概念

ところで、よく「管理職」と「管理監督者」と混同されている場合が散見されますが、まったく違った概念であることに注意が必要です。

「管理職」とは、個々の企業の人事上の職位制度で定められた役職のことであり、「管理監督者」とは、労働基準法での残業手当の受給権限のある労働者(雇用者)とは区別された範囲を指す概念です。


管理職の役割と職務内容について

管理職としての役割や職務内容とはどうあるべきなのでしょうか?これから管理職を目指される方はもちろん、すでに管理職である方も一緒に「理想的な管理職」について 考察していきましょう。

管理職の役割

管理職には、大きく分けて3つの「役割」があります。

1つめの役割は「会社の経営方針・取組課題の部署内への浸透」です。 会社から権限と責任を委譲された管理職には、株主総会や取締役会や経営会議などで決められた、会社の方針・課題・取組などを、管轄部署内に周知させて浸透させる義務があります。

2つめの役割は「管轄部署のマネジメント効果を最適・最大化すること」です。 「マネジメント」とは、単に「管理する」だけではなく、「有効活用して付加価値を高める」という意味があります。「管轄部署内のあらゆる資産やリスクを管理・統制しながら、会社にとって有益となるように効果を最適で最大化する手法」を指します。

マネジメントする「資産」とは、「ヒト=人財」「モノ=商品・設備」「カネ=売上・費用・利益」「システム」「情報」などを指します。「リスク」とは、計画の軌道修正を余儀なくされるあらゆる外的・内的障害要因です。

3つめの役割は「管轄部署の組織の管理・統制」です。 会社が大きくなればなるほど、従業員の人数も多くなります。役員以上の経営陣だけでは、多くの従業員個人を管理・統制することが困難になります。

そこで会社全体としての組織の管理・統制が出来て正常に機能できるように、会社組織を部や課に細分化して、管理・統制できる責任者を任命するのです。それがまさに部長や課長なのです。

管理職の職務内容

管理職の「職務内容」とは、役割である「管轄部署のマネジメント効果を最適・最大化すること」を達成するために、「やらなければならないこと」だといえます。

管理職の主な職務内容は次の8つです。

  • 部署内方針・取組課題の計画策定
  • 計画達成のための業務遂行と進捗管理
  • 予算(売上・利益・費用)の進捗管理と差異対策
  • 上位者への報告・連絡・相談(情報の共有化)
  • 部署内組織の管理・統制と組織的戦力化
  • 部署内での状況・情報の共有化(会議体)
  • 部下の指導・育成と戦力化
  • 部下の管理・評価・査定

管理職に必要なビジネススキル

新卒者が入社後に管理職になれるまでの平均年数は、課長職で勤続約17年、部長職では約25年とされています。それまでの期間、主任や係長などを経験しながら様々なビジネススキルを習得しながらビジネスパーソンとして成長していきます。

管理職として必要なビジネススキルとは、課長職になれるまでに習得できた基本的なスキルに加えて、更に必要とされる高度なスキルを指します。課や部の統括責任者(=リーダー)として求められるスキルなのです。当然ですが課長よりも部長の方がより高度なスキルが要求されます。

戦略的マネジメント力

「マネジメント」については、前章で述べましたので簡略します。「戦略的マネジメント」とは、「経営方針に沿った管轄部署の方針や目標を明確に提示し、最大効果が得られるような政策を実践するマネジメント手法」のことです。

この「戦略的マネジメン力」には、次のような能力を含んでいます。

  • 中期的なビジョンや戦略的思考能力
  • 新しい付加価値創造能力
  • 方針・目標・政策の計画策定能力
  • 方針・目標・政策の部署内浸透能力
  • 業務遂行・進捗管理と軌道修正能力
  • 問題提起・解決能力
  • 変化・リスク対応能力
  • 部下の指導育成と集団的戦力化能力

確実に成果を得る為には、計画から目標達成までのプロセスを戦略的にも戦術的にも事前に周到に組み立て、部下に周知・浸透させる「戦略的マネジメン力」が必要なのです。

リーダーシップ力

「リ―ダーシップ力」については、「組織におけるリーダーシップ論」において世界的権威として広く認知されている「ジョン・アデア」の理論を参考にして記述します。日本の多くの企業の研修や教育のベースとされているからです。

「リ―ダーシップ力」とは、「考え方や価値観の異なる組織内の部下個人を、共通の目標や目的に向かって動機付けさせる」こと。さらに「部下個々人を連係・結束させて共通の目標・目的を持った組織集団として統率させる能力」だと言えます。

ジョン・アデアによれば、優れたリーダーシップ力を発揮するには、「イノベーション」「モチベーション」「コミュニケーション」そして「意思決定力」などのリーダーとしての実務と密接に関連していると主張しています。

また、優れたリーダーシップ力を発揮するために持つべき人格的資質として7つを指摘しています。それは「熱意」「誠実」「タフネス」「公明正大」「温情」「謙虚」「信頼」です。 イメージ的には、いわゆる「ネアカ・イキイキ・ヘコタレズ」という人格です。

コミュニケーション力

「コミュニケーション力」とは、単なる「会話力」や「対話力」だけを意味するものではありません。もちろん日常の会話や対話によってコミュニケーションを図ることも大切なことです。

ここで言う厳密な意味での「コミュニケーション力」とは「意思疎通能力」のことで、方針・目標・政策・進捗状況などを部署内の全員が共有・理解・納得して「やる気にさせる」能力を言います。つまり最終目的は「部下のモチベーションアップ」なのです。

部下の個々が納得して「やる気を起こした時」に、組織的・集団的結束力が培われ、「同じ目標に向かって邁進する戦闘的集団」が形成されるのです。

コミュニケーションの方法や手段は、定期的なものと随時的なものに区分けして適切に駆使すると効果的です。命令・指示、報・連・相、アドバイスなどの方法や、定期会議、朝礼、個人面談、個人対話、メールなどの手段は、内容や浸透性の重要度に応じて使い分ける必要があります。

PDCAサイクルの実践による業務完遂能力

計画(P)で描いたとおりには遂行(D)できないのが、目標達成までの完遂の困難さです。必ず予測できないミスやトラブルなどのリスクが発生します。これらのリスクを、ある程度は事前の計画に織り込んでおくことも重要な能力のひとつです。

それでも予測外のミスやトラブルが発生した時に、早急な新しい施策・行動(A)を追加できるように、進捗状況の検証(C)が必要なのです。部下の個々の能力や組織的能力の不足によって、進捗が遅れることもあります。

このように業務の完遂を阻害する要因を早期に発見し、目標達成に向けての施策を軌道修正していく上でも、PDCAサイクルの実践能力は重要なのです。

会社への貢献ができる管理職の条件

「会社への貢献ができる」とは、どういうことでしょうか?会社は、遂行すべき業務について、管理職の管轄範囲での権限と責任を委譲します。委譲した以上は「成果」を出してもらわなければ困るわけです。

「会社への貢献=期待される成果」ということになります。「成果」とは、売上や利益の予算の達成だけではありません。ミッションを受けた業務上の課題の遂行や問題の解決など、管理職として権限移譲された管轄部署内での業務課題全てにおいての成果を意味します。

会社の経営陣からみた「理想の管理者」には、「期待した成果」と「方針の浸透」と「組織の管理統制」の3つの条件が優先されます。

管理職がこの3つの条件を最優先の役割や職務として偏重し過ぎると、「部下との信頼関係の崩壊」や「組織機能のマヒ」などの弊害に繋がる場合があります。部下との信頼関係が一度崩壊してしまうと、信頼回復は非常に困難なものになります。

会社の「期待成果」だけを追求しすぎて、部下から「独裁的」「ワンマン」「専属プレイングマネージャー」「部下放任」などの不評レッテルを貼られないよう注意が必要です。

部下の統率ができる管理職の条件

「部下の統率ができる」とは、性格や価値観や考え方の異なるバラバラの個人を、「同じ目標・目的や取組方向に向けて一致団結したチームとして形成すること」を意味します。 「部下のモチベーション」を高めて、いわゆるビジネスという戦場で、戦える組織集団として戦力化することです。

部下を統率し一致団結したチームを形成するためには、「部下の指導・育成」や「部下との相互信頼関係の構築」が必須の課題となります。ここで最大の武器となるのが「コミュニケーション力」と「リーダーシップ力」というスキルなのです。

特に「部下を統率できる管理職」は、部下の観察力に優れ、コミュニケーションが上手です。全体と個人、または重要度や内容によってコミュニケーションの方法や手段を変えて駆使します。

例えば、全体に関わることは会議や朝礼で、個人の能力や仕事ぶりについては個別面談で行うなどです。業績が良く褒める時には大勢の面前で、いっぽう注意するときや叱るときにはマンツーマンで行なうなどです。

「部下を統率できる管理職」の条件は以下のとおりです。

  • 明確な価値観とビジョンを持ちブレないこと
  • 自ら熱意と誠実さを持って先導すること
  • 目標・目的を共有し、成果も共有すること
  • チームとして一致団結することの重要性を認識させる
  • チームを形成する個人の能力とモチベーションを高める

個人としては有能な部下がいたとしても、チーム(共通の目的や目標を持った集団)として結束・団結しなければ、いわゆる烏合の衆となり無能の集団に過ぎないのです。

.会社も部下も求める理想的な管理職とは?

会社の「期待成果」だけを追求しすぎて、上層部の顔色だけを窺いながら、部下に目標や成果を強制・強要するタイプの管理職がいます。このタイプの管理職は、「独裁的」とか「ワンマン」と呼ばれ、上層部から見れば部下を統率しているように見られがちですが、部下から見れば抑圧されているとしか受け取られず、真の信頼関係は生れません。

また部下には、業務の遂行を任せきれずにリーダーとしての統率を忘れて、プレイングマネージャーに徹する管理職タイプもいます。これでは部下の能力向上や信頼関係は失われてしまいます。また部下放任型の管理職は論外です。

いっぽうで、部下の顔色ばかりを気にして、コミュニケーションは一生懸命に行なうけれども、リーダーシップ力が乏しく、統率力に欠けるタイプの管理職もいます。

「会社も部下も求める理想的な管理職」とは、どのようなタイプなのでしょうか?

それは、部下個人の能力やモチベーションを引き上げ、共通の目的・目標を持ったチームとして統率することで、最大の成果を上げて会社への貢献を果たすことを信条とする管理職だと言えます。